当时的业务很简单，就是帮助中国企业“上网”，2010年10月，这个业务被定名为“中国供应商”，马云确定了其“阿里巴巴实现盈利的主打产品”的地位，而且确定组建直销团队。销售“中国供应商”业务的人后来被内部称作“中供铁军”。
图：2000年，阿里巴巴全体员工大会
滴滴出行创始人程维在创业之前便是“中供铁军”一员，即使离开公司多年且已功成名就，他仍然说，“我热爱阿里，最主要的原因是因为“中供”，它就像我的母校一样，培养了我，塑造了我。包括我的价值观，包括我对商业的理解，我对团队的理解，我的心力，面对困难时候的韧性，都是在铁军锤炼出来的。如果不是因为在中供铁军里练过，直接到市场上这么残酷的竞争环境里，九死一生。所以，在我内心中，中供是很神圣的，至今都很神圣。”
除了程维，这只铁军还走出了干嘉伟（任美团网首席运营官）、吕广渝（曾任大众点评首席运营官）、陈国环（曾任赶集网首席运营官）、张强（曾任去哪儿网首席运营官）等成百上千位离开阿里后成为互联网公司高管的“队员”。
这支队伍由马云亲自锻造，早期所有的课程由阿里巴巴所有高管亲自培训，可见集团对销售业务的重视程度。这一定程度上也反映出，看起来风光绚丽的互联网公司，必须有一只强大的后方团队在一线打天下。另外，如果再有人说马云只会演讲，这就是打脸的最好佐证。事实上，马云比任何人都清楚销售对于一家初创公司的重要性。
如果没有“中供铁军”，就没有后来的淘宝、天猫、支付宝，也就不可能有阿里帝国。
阿里铁军到底是一支怎样的队伍？如何帮助阿里巴巴度过初创期“生死存亡”的严冬？2000 年底，“中国供应商”开始招人组建一支30 人的直销团队，后来扩充到80 人。阿里巴巴宣称，招募直销员的原则是：企业文化第一，价值观第一，然后才是能力。
按照常理来说，用人之时，直销团队招人应该优选那些有销售经验和手中掌握客户的人，但是马云认为价值观比销售经验重要：“你可以带来客户，也可以带走客户，如果你不能接受阿里巴巴的价值观，不能和阿里巴巴的团队配合，即便你能带来100 万元的销售收入，阿里巴巴也不要。”
中供新进的销售岗位员工都要接受新人入职培训，马云将其命名为“百年大计”，尽管当时马云还没有提出企业要做102年的使命，但从命名上可以看出其对这一培训计划的重视。受训阶段，新员工会在文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面接受全方位培训和学习。
“百年大计”是阿里巴巴首个自行设计的培训体系，公司高层几乎全部参与讲课。
这个体系到今天，在中国的企业界仍然是有些特立独行的。其中最明显的一点，就是价值观在整个培训体系中的比重很大。马云和关明生主讲公司使命、方向和价值观，彭蕾主讲公司发展历史，孙彤宇和李旭晖主讲销售技巧，李琪、金建杭也都参加了讲课。
在阿里巴巴的销售培训课堂上，马云说：“我们要求销售人员出去时不要盯着客户口袋里的5元钱，你们负责帮客户把口袋里的5元钱变成50 元钱，然后再从中拿出5元钱，每一个销售人员都要接受这种培训。如果客户只有5元钱，你把钱拿来，他可能就完了，然后你再去找新的客户，那是骗钱。帮助客户成功是销售人员的使命。”
事实上，阿里巴巴在建业初期一直都把公司很小的事情描述的非常高大上，比如前文提到的“中国供应商”、“百年大计”，比如2010年马云搞的“西湖论剑”。而其实，当时的阿里巴巴在很多客户眼里就只是一家销售员不厌其烦上门推销的企业服务公司。一位客户对一位“中供铁军”销售说，我的名片盒里有几十张你们同事的名片，求求你们不要再打电话了。
在2010年之前，上门拜访、电话营销一直都是企业最推崇的营销方式。一位“铁军”销售刚刚入职两个月，因为迟迟没有开单，在主管的监督下，在地铁上、公交上一直不停的电话销售，整个车上的人都在看他们俩。同样是这位销售员，一天给自己定下上门拜访25位客户的目标。他最终实现了一年收入10万的目标，那是2006年，上海住宅均价是7500元一平米。
按摩o2o项目“7点钟”的创始人兼CEO 朱磊，2004 年入职阿里巴巴，曾担任阿里巴巴深圳分公司、阿里巴巴北京分公司总经理。他这样描述当时铁军销售的日常情况：
“我们的员工一般是8点钟到公司或者办事处，把客户资料打印出来，排好当天路线。到9点钟，在别人刚刚到公司上班、泡一杯茶的时候，我们的员工已经把所有的东西都准备好出发了。中供销售的工作在上午9点到下午6点间是与办公室无关的，都用来拜访客户。
午饭时间，在城市市场还好，在一些偏远的市场，比如永康这种地方，有很多工厂企业就在田间，所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，以防那儿没有吃饭的地方。有的时候可能在饭馆里面稍微坐一会儿，眯一会儿，下午继续拜访。晚上6点回到公司，团队凑到一起分享：白天遇到一些什么类型的客户？什么样的客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？大家交流学习，再一起团建，比如说一起吃晚饭。
之后再写日报，把东西写出来，录入系统。然后再开始收集第二天要用的客户资料，基本上到晚上10点才会结束。之后，很多员工带着电脑回家，洗完澡，躺在床上，再收集一点资料，打算第二天尽可能多拜访几家。这就是一整天。”
除了艰苦奋斗，“高压线”是中供铁军文化的一个重要组成部分。可以说，没有高压线，就不可能有令行禁止的阿里铁军。曾任阿里巴巴集团首席运营官、也是铁军实际打造人的李旭晖回忆说，高压线的最早提出，大概是在2001—2002 年，也就是铁军刚刚开始创建、“百年大计”开始实施不久。所谓高压线，也是一个形象的名称，简单说，“不能触碰，触碰则死”。触碰了高压线可以是辞职，也可以是劝退、开除，但想继续留在铁军，很难。
对于高压线，李旭晖引入了一套理论，比如很知名的“破窗理论”。李旭晖把犯罪学上的“破窗理论”引申解释，就是发现细小“犯罪”迹象时要及时制止。规定不行的就是不行，必须严格执行，不然就没人遵守了。在“中供”管理上，要求从细小的违规开始去关注，该处罚的就处罚，细小的违规管理好了，大的事情就不会触犯了，不要等窗破，一旦有裂缝就要去弥补。
另外一个理论是“蟑螂理论”。意思是当看到一只蟑螂时，要意识到这只蟑螂背后可能有一窝蟑螂，寓意真实情况可能比表面所见严重得多。在管理上，有些东西是要追根究底的，不能光看表面，要看后面的源头是不是有更重大的问题。比如“黑名单”的发生，如果敏锐度够高，就可以避免蔓延，不会造成那么大范围的问题。
一位前“中供”销售这样回忆自己如何因为触碰高压线而离职：
“当时是9 月1日，前一天晚上刚刚开了9月份的启动大会，大家工作热情都很高。因为我老婆有了几个月的身孕，那一天我要陪着她去医院检查，直到下午两三点钟，后来到了晚上，我看到大家都忙得不亦乐乎地输拜访记录，我心里想，今天只拜访了一家客户，真的不好交差了，感觉给这个团队拖了后腿。
突然间冒出一种侥幸心理，在系统里找了几家客户随便数一下，反正不一定查到我。当时就这么做了。9 月19 日，区域经理找我谈话，说总部反映你这里拜访记录有问题，当时心里感觉天都要塌下来了。”
他当时的区域经理回忆：“他突然就跪到地上了，然后请求我们说，老大能不能给我个机会，这件事情真的是我错了，不应该这样做。我说你真的太傻了。当时我和HR都在旁边，我们两个人都流出了眼泪。”
这位销售平时是一位特别老实听话的人，公司认同度很高，感情很深，执行力很强。他的同事们都觉得不可思议，这种事情会发生在他身上。他那个下午哭了很久，打击太大了。但事情已经无法挽回。他的妻子也在问：阿里巴巴为什么这么做？毕竟不是十恶不赦的事情，就不能稍微通融一下呢？
在中供早期，高压线比较简单，只有六七条，比如不能虚假拜访，不能垫款，不能考试作弊……随着业务复杂程度的慢慢提升，高压线的规定也更多更细密更周全，最多时达到了17 条左右。
当制度条文不断堆积累加的时候，越来越具象化，管理者反而失去了他的管理灵动性，很容易一味依赖制度去管理员工，自己的判别能力就会弱化。比如说有些行为，在品控部门看来，是严重违反公司价值观要求的，但业务管理者因为这些行为没有在制度中体现出来，没有写到这一条，对这个员工就无从下手管理。而有些事情，表面上看符合高压线中对某一种行为的描述，但背后有很多种客观因素，应根据实际情况做一些适当的调整，但这时候管理层却不敢变通，以免破坏高压线制度。
2011 年，高压线瘦身，缩减到6 条，保留那些对中供业务根基影响最大的条款，比如拜访量造假，另外，还保留了一些“特色条款”，就是一些社会上可能觉得没什么，但在阿里巴巴却非常重视的违规行为，比如考试作弊。
马云后来评价中供铁军，他这样说，你们都有创新精神、艰苦精神、勇往直前的精神，你们所到之处都代表了阿里巴巴的精神。我经常说这样一句话：我们不承诺你有钱或者你会当官，但是我们承诺你们会痛苦、失望、沮丧。你们如果把这些东西写进博客，用日记记录下来，那这本书将来值得给所有立志于创业、建立团队，立志于创建自身文化的人看。
当然，马云能从一介书生成为中国乃至世界叱咤风云的商业领袖，除了重视销售之外，还极其重视公关，阿里巴巴的公关团队被称为“中国第一公关天团”，据说从集团拆分出来就可以上市秒杀市场上那些专业的公关公司。
从“了解”到“重视”再到“认真执行”，真能执行好了，就一定能够创业成功。
其实，从“中供铁军”的只言片语中可以发现，不管平台再高、野心再大、理想再多，一切都要归根于执行力本身，谁不比谁聪明多少，无非就是你打100个电话，我就打200，你一天拜访10个客户，我就一天拜访20！
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