黄太吉创始人赫畅：反抗与代价

“我反而觉得这是人生最有价值的部分，一直在逆境中寻找一种可能性和解决方案。当年只图大学免学费，我便申请到丹麦留学，走下飞机时，兜里就几千块人民币，前途未卜，错过火车，在机场坐了一宿，心里好爽。”——黄太吉创始人赫畅

当家人的亲和力

3月中旬一天晚上，赫畅像往常一样在朋友圈晒图，最后一张照片上，是121支燕京鲜啤空酒瓶。

一位加入黄太吉逾1000天的员工离职，二十余位同僚在北京一家东北菜馆里为其饯行。气氛热烈的大合影中，赫畅咧嘴笑开，将手搭在当日主角肩头，被簇拥在圆桌正中靠墙的位置，一切都很和谐，除了在头顶日光灯照射下，他略微发白的脸色。

黄太吉「三哥」张帆当晚看到了另一张照片：这位创始人坐在家中卫生间的地板上，双手扒在抽水马桶边缘，埋头呕吐。他妻子将照片发到公司群里，显然，她不希望丈夫再承受这种过激的饮酒方式所带来的生理压力。

在相识已久的张帆看来，赫畅「没以前那么能喝了」，宿醉后的头痛反应，这两年开始多起来。每当公司团餐，35岁的煎饼店老板总是下意识地让自己多喝点，「平时压力大，同事们需要发泄点，我得献身啊」。

喝酒，是作为一个东北人的赫畅，唯一不那么精于拿捏的一部分，除此之外，他总在不经意地以商业尺度丈量言行，确保身边一切事物的运转效率。

某种程度上这也是不得已的处理方式，「掌柜攻略」创始人宋宣的观点很有代表性，赫畅早已和黄太吉一道成为餐饮业「强IP」，其话题性与影响力，总会让圈里圈外的看客们趋之若鹜。

仔皇煲创始人薛国巍记得，2012年黄太吉走红之初，他特意跑去建外SOHO西区，观摩这家天天大排长队的煎饼店，那天早晨，在店门口的桌上，见到了就着一碗粥，啃着油条的赫畅。

在对面坐下后，薛开门见山地亮明身份，「一品三笑」创始人，原「老家肉饼」北京最大加盟商。

「我说我是从业12年的老餐饮人，估计对你有价值，想认识一下。」

这句开场白背后务实、高效的沟通态度令赫畅激赏。作为能一口气做8小时主题演讲的「创业圈超级演说家」，他自认有着超于常人的表达与社交能力，但是否动用这份技能，则要视乎反馈预期。

他愈发无法忍受无效社交和由此带来的困扰，每天会在微信上直接删除大量未读的对话信息。此前一位VR（虚拟现实）创业者带着项目找到赫畅，希望「请教请教」，这令他感到荒诞。

「我就一摊煎饼的，能给你什么建议？」

他得以没有包袱、高效地行事，即便被认为「冷脸、装×」也无所谓。

接受「博望志」两次采访间隔的数天中，黄太吉完成了一次十分重要的商务谈判。

在那个南方城市，双方将会面时间定在晚上10点，期间经历了4次分头闭门商讨，凌晨两点打印出协议，签字盖章，互道合作愉快，扭头散场。

快意、职业的成功谈判，令他感觉痛快，更加确信此前的取舍，也使得其一体两面的性格更明显。

在薛国巍看来，赫畅在公司内外有截然不同的行事风格，至今黄太吉内部仍保留着早期「当家人」的称谓体系，在相当长的时间内，使得内部文化颇为融洽。

但在几乎所有对外的场合，赫畅总是习惯性地站在「亲和力」的框架之外，于他而言，距离感很重要，那里才是舒适区。

留在自我掌控的范围内

「舒适区」的重要性对他显而易见，赫畅将自己领导力的天赋，归结为选择的能力，他永不会扎进由其他人主导的圈子。

留在自我掌控的范围内，意味着他是当仁不让的核心，其外在展现便是号召力，「我到哪儿都能笼络人，这是事实。」

2008年，住在通州的张帆，在一个黑龙江老乡组成的足球队里结识赫畅。起初，其做派令张帆颇为不忿：上场踢球时，有朋友在场下给他拿装备，踢完了，开上敞篷TT一脚油，「轰」的一声走人了。

「这小子哪来的？这么牛×。」

但赫畅很快颠覆了他的认识，年轻的球队不时会与对手在球场上发生冲突，他发现，在己方最常「挑事儿」的两三个队友里，有一个便是赫畅。敌对气场中的领军者，无疑很快便能成为团队核心。

当时，只有一件事令这些生活在北京通州的东北人感到困扰，「怎么在这儿打完架，人们还带报警的?」

于是团体内部分化出内生结构，由于爱张罗，几次下来，张帆成为在派出所里与警察交涉「铲事儿」的那一个，正在科技公司做中层的赫畅手头比较富裕，则更多给赔偿事宜兜底。

即便在充斥着荷尔蒙与尘土的混乱中，赫畅也会尝试以直觉来体现掌控力，他有一个无可辩驳的观点，出手挑事儿，便意味着你是球队中承担最大风险的人。

而挑事儿的程度，往往也决定了这场架打出的激烈程度，他天然怀抱有平衡整场架的责任感，必须快速认清局势，「万一出来个比我手还狠的，打到什么程度就不一定了。」

创业后，黄太吉品牌快速发酵，名声给他带来多少并行的成就感与困惑，不得而知，但伴随而来的个人号召力，则更甚于莽撞的青年时期。

商泽华在赴北京成立「幸福小冒菜」之前，在沈阳拥有12家烧烤连锁店，这个在当地住着别墅，小有名气的餐饮老板关掉所有门店，赴京创业的契机，就来自与赫畅的一次谈话。

二人最早相识于新浪邀赫畅赴沈阳举办的一次沙龙。2014年，商泽华到北京旅游时找赫畅叙旧，在星光天地一楼Costa，一杯咖啡的时间，商便拍板接受赫畅的邀请

。当即返回沈阳托管所有店铺，年底，他的冒菜馆就在建外SOHO西区开业。不计后果的选择背后，商的逻辑简单明了，对他来说，赫畅就是充当了一个行业意见领袖的角色，「他格局比你大，战略比你清晰，你当然愿意（与他）共事。」

比“被欺负”更难堪的经历

2月初，赫畅赴澳洲处理海外开店事宜，临近中午，他在一家饭店沙发上，收到一条同事转来的新闻链接，来自某知名创业媒体，大意为「黄太吉B轮融资失败，濒临倒闭」云云，考虑到两地时差，此时正值国内新闻早高峰。

赫畅却有些意兴阑珊。去年4月份，黄太吉接受了来自盛景网联、分享资本等机构的B轮融资，规模为7000万元，其时募投项目仍聚焦在连锁店形态上。

随后不久，黄太吉业务向外卖转型，8月份，工厂店开出一批，赫畅着手做B+轮融资，在广东中山一家家族基金处募得1.1亿元，随后对外发布了B轮1.8亿元的融资新闻。

从接触家族基金，到资金到账，共计23天。到账第二天，股东方提出追加投资，于是再次补入7000万元，截至当年10月21日，黄太吉B轮融资共计2.5亿元全部到账。

手握充裕的流动资金，他对虚假报道的第一反应居然是「不想理」，直到几位股东陆续找来问询，赫畅才意识到回应与反击的必要性。

当天在微信上，他与当家人「四哥」黄海强花了两个多小时沟通并布置了应对方案。

随后官方发出声明，涉事媒体道歉，当天上午，赫畅在朋友圈骂了句脏话，转身又删了，晚上调侃自己好像「成了公关反击案例」，并附两个「偷笑」emoji表情。

可他并非从第一天就能这般轻松应对媒体。从黄太吉第一家店开业后不久，就不断收到「门可罗雀」、「扒光底裤」等质疑声，及至与PingWest隔空对决时，他彻底爆发了。

最初发现对方使用F词汇做域名时，黄太吉的天使股东李明远、王峰还曾在微信上拉群，尝试给骆轶航（PingWest创始人）和赫畅调停矛盾，但二人言语不合，不欢而散。

两年多过去，他还记得当天中午坐在电脑前打公开信时的愤怒感，敲键盘时，手都在抖，初次见识到媒体人的傲慢与偏见的经历，在赫畅来看，是一种比「被欺负」更难堪的体验。

他曾反思当时自己情绪化的应对方式，以个人情绪左右了品牌态度和价值观，其实是对股东不负责任。这件事情之后，他再未因任何报道而与媒体陷入缠斗，反而出现类似前述「对负面新闻影响力判断偏差」的状况。

这种在特定事物上的麻痹感，某种程度上会被理解为心理学上的创伤后逃避。关于记者抛出的这一揣测，赫畅干脆地否认，在整个采访中，他主动提及并否认了四次。

在他的概念里，这是主动选择的结果。尽管有时，选择的并不尽是捷径。

我不是公关营销

按照多数人的理解，由个人经历出发，赫畅赋予黄太吉这个品牌最大的标签是「营销」。

设计专业出身，创立过广告公司，再辅以黄太吉品牌初期的成长路径，不难理解，在外界眼中，他定然是玩转公关、营销的一把好手。

然而这有一个悖论，为何一个长于公关营销的创始人，无法有效改善品牌美誉度和媒体关系？

赫畅时常陷入一个令他敏感却又厌烦的舆论场中，场内每一个个体，对黄太吉的观感都秉持着非黑即白的二元论，按照好恶，可以将他们划分为两个极端对立的阵营。

赫畅自认为看到了问题所在，他坚定地认为，在真实接受过黄太吉服务的顾客中，在近距离与赫畅此人产生过交集的人里，多半会给出正面评价，而通过媒体等各类介质获取黄太吉信息的人里，会更多传达负面观点。

可他对此束手无策，这同时也是他拒绝被定义为公关营销人的论据，「你问我为何不去搞定媒体关系，事实是我根本不懂。」

在黄太吉内部负责运营和采销的「三哥」张帆的眼里，赫畅的行为也很像是以公关上的「无为」来反抗舆论压力。

反抗，本身也是赫畅人生的关键词之一。

初三毕业拒绝上高中，毫无美术基础坚持跑去学设计，赴丹麦留学却没拿文凭，放弃互联网金领工作开煎饼店，为了反抗，他总在做出当下对他难度最大的选择，并且持续为此付出代价。

代价？赫畅反而觉得这是其人生最有价值的部分，一直在逆境中寻找一种可能性和解决方案。当年只图大学免学费，他便申请到丹麦留学，走下飞机时，兜里就几千块人民币，前途未卜，错过火车，在机场坐了一宿，心里好爽。

「我也不知道怎么在这生活下去，完全不知道，但我就喜欢这种感觉。」

他喜欢以一本名为《思考，快与慢》的书中理论来解读自己，作者丹尼尔•卡尼曼是一位获得过诺贝尔经济学奖的心理学家。

他认为人的大脑会有快慢两种决定方式，其中，「系统1」可依赖情感、记忆和经验迅速作出判断，而「系统2」则通过调动注意力来分析和解决问题，反应相对迟缓。

在赫畅看来，自己的反抗情绪多数来自「系统1」，而舆论中对黄太吉抱有恶意的那批人，很可能也如出一辙，按照卡尼曼的说法，这套系统很容易上当，任由损失厌恶和乐观偏见之类的错觉引导人们作出错误的判断。

赫畅不希望自己在外界喜好上浪费太多精力，不喜欢在这个层面上陷入深度思考，简单粗暴地想，可能是煎饼带有「原罪」，它在社会价值体系里，实在是一个门槛过低的存在，在这种前提下，把煎饼果子当事业的人，值得尊重吗？

“山寨文化”下的黄太吉

无论业务和品牌层面有多大争议，至少在团队稳定性上，黄太吉的表现暂时无人出其右。

从2012年开店之初，按照入职顺序，赫畅为团队引入了七个当家人，每个人都从摊煎饼、盛豆腐脑的工作干起，三年下来，成长有快慢，但组织中无一人离职。

在与其交往已久的薛国巍看来，黄太吉企业内部最早奉行的就是一套「山寨」文化，七个当家人中，除了作为女孩的老七被称为「九妹」，其余六人在公司内部一律以「哥」为名号。

薛认为，山寨文化特别适合创业企业，由于早期没有严谨的系统化管理与KPI考核，靠的就是哥们弟兄打天下，而赫畅在这方面做得非常好。

他从未在公司内部设置过任何副总裁等管理层职务，如今一个估值13亿人民币，员工近两千人的公司运转起来时，这种独特又灵活的管理体系优势开始显现。

由于没有明确头衔，七位当家人向来只以工作职能分配任务，这就为后续的调配管理释放了足够的空间。

在当家人身份不变的前提下，每一位也都乐于服从，在赫畅看来，没有头衔十分关键，「如果‘副总裁’的头衔加上，你再调整一个我看看？」

春节前，公司内部曾有运营与营销两部门业务衔接不畅，这让他警觉。在将办公室搬到光华路SOHO之后，黄太吉租下了12层一间更大的办公室，但在赫畅看来，看得见的是通透的空间，看不见的全是墙。

他有较严重的颈椎问题，诊断下来的结果显示，其颈椎问题来自于脚。

由于扁平足，爱踢球，每次落脚都对其身体产生冲击，「落脚一百多斤，地面向你返回的力是三到四倍，每跑一步，身体骨骼受到300斤的冲击，久而久之脊椎就出问题。」

最高部位的病征来自最低部位的不协调，赫畅认为，正如围棋里的「气」非常重要，没子，但又算子，公司的企业文化不是围棋里的落子，而是建立「气」的过程。

再进化的机遇

其实回头来看，年初给黄太吉惹来无妄之灾的B轮融资确实略显复杂，几个月的时间里资金分为先后三轮注入企业账户，最后一笔7000万元的资金更是在临时决议后才进来。

补充了2.5亿元流动资金的黄太吉，在外卖市场里虽难言匹敌巨头，却也做好了充分的「巷战」准备。

在商泽华看来，核心商圈里主打白领用餐的精品外卖，是赫畅抓得稳准狠的一个重度垂直战场。

从此前黄太吉送餐队伍的装备来看，无论是车、保温箱还是制服，都维持了高投入，效果很明显，去年前三季度增速十分可观。

最初打出工厂店概念时，赫畅曾不厌其烦地在媒体上重申与美团、饿了么、百度外卖们的差异化竞合关系，宣称黄太吉只是旨在帮第三方品牌后端的供应链创造价值。

但在传播中，「外卖航母」、「精品外卖平台」等字眼还是触动了巨头们，在随后的9月份，被截断了大平台流量支持的黄太吉，订单数几乎遭腰斩。

赫畅坦言这种封杀在预期内，却还是没料到会这么早。当时甚至有传言称，百度外卖在内部会议上，正式将黄太吉列为了竞争对手。在反复交涉后，百度答应重新开放流量，但条件是必须为黄太吉的产品接入己方运力。

在这个阶段，赫畅主张将「掌控所有服务环节，打造完美品牌」的思路尝试定义为创业洁癖，便答应将部分送餐交由百度送餐员完成。

但随之而来的，是一系列的配送延误，最终黄太吉切换回自己的运力，并与百度终止合作。利好消息则是，与饿了么的流量合作开始深入。

腹背受敌了几遭，赫畅仍然认为未来美好又不可预知，他不避讳现在的问题，无法跟已有生态里的庞大流量入口对决，战场升级，黄太吉也得摆正定位。

在他看来，外卖市场还有一件事没做，就是标准化生产，也是黄太吉商业模式再进化的机会。

三年多时间里三次归零后，黄太吉仍然在当年同批崛起的创业项目中领跑，却也远未来到以成功与否来评判的时刻。

赫畅至今仍不习惯将自己长期作为一个企业管理者看待，在会议和经营间隙，还会为自己创造力枯竭而苦恼，甚至会反思，自己究竟是否需要传统意义上的成功?

赫舍里氏在100多年前的中国，是拥有最大权力的满洲人家族之一，从这里走出来的当代年轻人，何必非要接受以结果论英雄的评判？

他试图厘清自己跟人生的关系，「在我三十多岁，这个最好的年华里，我最大的成功，就是不在意别人的眼光，做了一件我想做的事，而且能做成。」

王二说，他活在世上，无非想要明白些道理，遇见些有趣的事。倘能如愿，他的一生就算成功。

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