企业获胜拼的不是人才比例，而是用人方法！
人们通常认为，一流公司和其他公司的最重要差别是人才，一流公司的员工一定比其他公司的更优秀，难道不是吗？
贝恩公司的迈克尔·曼金斯在《哈佛商业评论》发表文章说：他们研究了25个跨国公司、调查了300多名大公司高管后发现，一流公司与普通公司里顶尖人才的比例接近-----基本上都是每7个雇员中有一个顶尖人才，顶尖人才比例在一流公司中是16%，在普通公司是14%。真正将一流公司与普通公司区分开来的，不是人才的比例，而是他们调度人才的方法。
一流公司有意执行不平等主义。他们会把顶尖人才放在对公司有巨大影响的位置上，公司大部分关键业务都由顶尖人才掌控，顶尖人才聚集在那些能够使他们发挥最大作用的地方。 而普通公司则在无意中实行平等主义，这些公司将一流人才平均分配到各个团队中，每一个团队都拥有相同数量的顶尖人才；每个团队在公司的角色也不会比其他的更重要。这种平等主义的做法也许看起来很公平，甚至令人钦佩，但是它不能够创造优异的业绩。
新东方董事长俞敏洪也说过，新东方曾经也犯过类似的错误：新东方曾经有段时间人才流失比例比较严重，有些人才拿了很高的工资仍然要走，原因不是他对工资不满，而是他认为身边那些无能的人跟他拿的钱差不多。他另谋职业后可能也中能拿到在新东方这么多的薪水，但是至少不会觉得受气。
俞敏洪对此的应对方法就是，对关键人才的使用方法和绩效政策的调整，调整考核机制，把考核机制收益差距拉大，优秀的老师变成合伙人。
研究表明，一流公司和普通公司之所以在生产力与绩效方面存在差异，很大程度上可归咎于对人才的调度方法。当然，其他做法也会对公司业绩产生影响，但是如何用人尤为重要。
企业如何才能最大发挥顶尖人才的能力呢？
首先，慧眼识英雄。 清晰的知道谁是顶尖人才，才能准确无误使用他。通过绩效考核机制和个人潜力评估，来选出公司顶尖人才，并给以相对应的薪水和职业发展路径。 第二，量才适用，力求最佳、最合理的人才资源配置。 识得英雄只是个开始，还得了解英雄所处的职位是否能让他们发挥最大能力。这个过程，你必须了解。 （1）目前所处职位是什么？目前在公司扮演什么角色？这些信息会帮助你判断之前的用人方式是否有效。 （2）他们是否可以被替代？他们是否愿意调岗任职？那些既能专注于目前工作又可以是“多面手”的能才，对你最有价值，他们能很好的填补其他一些关键职位的空缺，做到人尽其才。
第三，识别公司中的关键职位。 只有找出公司的关键职位，才能将英雄放在正确的位置上发挥其能，才能为公司赚取利益。否则，也只是大材小用。 公司的关键职位，是对公司最有价值的职位，能够让公司获胜的职位。这就需要领导层从公司的宏观目标和发展规划去找出公司的关键职位。可以自问：“哪些职位由顶尖人才担任才能获益最大？”
第四，顶尖人才是公司的资源，不是某一职能的专属品。 对人才的调度，一个很重要的原则就是：将顶尖人才视为全公司的资源。通过一些流程和做法，确保这些稀缺人才投资在公司的各个部门，而非仅仅局限于他们目前所处的部门、业务、地区或职位，否则顶级人才很快就会成为某一个业务或者职能的专属品。 比如一家连锁餐厅下面的某家分店店长特别优秀，带领的这家分店业绩一直处于领先地位，那么管理层是不是可以考虑将这位店长调度到其他门店，帮助其他门店业绩提升呢？ 如果公司能把相应流程和做法落实好，就能更优化地分配顶尖人才，从而避免造成人为方面的人才短缺。
第五，确保关键业务优先得到顶尖人才。 领导者一旦掌握了公司顶尖人才的调度安排，就必须铁面无私，不平等地进行人才分配。公司必须先确保一流人才处于关键业务职位，然后再给次要的关键业务分配人才。只有这样，你才能确保顶尖人才为公司带来最大的价值。
在高明的领导者眼中，人才数量并不是获胜的法宝，关键还得会使用人才。优秀的领导者不仅懂得人才的重要性，更会善用人才，量才使用，力求最佳和最合理的人力资源配置。
餐饮企业执行十二大病，病病致命；
反复要求的简单事情，长期做不对；
更多解决方案，尽在公号“嘟嘟餐饮观察”！（公号ID：kedududu）
您也可以关注我们的官方微信公众号（ID：ctoutiao），给您更多好看的内容。
创头条是创兴动力旗下的创新创业资讯和企服产品，国家高新技术企业。平台汇聚百万级企业用户，基于企业号、双创地图、政策通、融资报、活动工具、企服市场等产品，提供资讯、数据、线上对接等企业服务，并以路演、产业大赛、峰会、培训、产业对接等方式提供线下赋能服务。
Tel：18514777506
关注微信公众号
创头条企服版APP